Producto al Hueso

Cerramos la temporada. El rol de los líderes de producto frente al negocio, cómo pasar de gestionar stakeholders a colaborar con ellos, compartir insights, mantener las luces encendidas y evangelizar. El perfil de Avid Larizadeh Duggan, lo que cuesta de verdad una transformación, el caso del Guardian y el ingeniero empoderado. La próxima temporada la anunciamos muy pronto. Basado en los capítulos 71 a 81 de EMPOWERED.

Toda la teoría aterrizada en un caso completo: un marketplace de empleos de dos lados con dieciséis equipos de producto. Vemos sus objetivos de empresa, su topología, cómo construyeron una estrategia basada en insights, qué objetivos recibió cada equipo, qué resultados de negocio lograron y las diez lecciones que deja el caso. Con el perfil de Judy Gibbons. Basado en los capítulos 62 a 70 de EMPOWERED.

Por qué fallan tanto los OKR: porque se usan para controlar y no para empoderar. Hablamos de objetivos de equipo en vez de objetivos por área, de cómo se asignan, de la ambición, de los compromisos de alta integridad cuando el negocio necesita fechas, de la colaboración entre equipos, de la gestión y de la responsabilidad. Con el perfil de Christina Wodtke. Basado en los capítulos 53 a 61 de EMPOWERED.

La estrategia de producto es el eslabón que casi todas las empresas se saltan entre la visión y el trabajo de los equipos. Vemos sus cuatro pasos: elegir dónde poner el foco, generar insights a partir de cuatro fuentes, convertirlos en acciones y gestionar la estrategia de forma activa. Con el perfil de Shan-Lyn Ma. Basado en los capítulos 48 a 52 de EMPOWERED.

Cómo organizas a los equipos define qué tan empoderados pueden ser. Hablamos de optimizar la topología para el empoderamiento, de la diferencia entre equipos de plataforma y equipos de experiencia, de cómo empoderar a cada uno, de la proximidad física y de cómo debe evolucionar la topología a medida que la empresa crece. Con el perfil de Debby Meredith. Basado en los capítulos 41 a 47 de EMPOWERED.

Qué hace que una visión de producto realmente inspire y movilice a los equipos. Vemos cómo construirla, compartirla y validarla, en qué se diferencia de un roadmap, cómo se conecta con la arquitectura y para qué sirven los principios de producto cuando hay que decidir entre dos caminos. Con el perfil de Audrey Crane. Basado en los capítulos 37 a 40 de EMPOWERED.

El equipo que armas define el producto que vas a construir. Recorremos el ciclo completo de las personas: competencia y carácter, reclutamiento, entrevistas, contratación, equipos remotos, incorporación y el bootcamp para nuevos integrantes, evaluaciones de desempeño, despidos y ascensos. Con el perfil de April Underwood. Basado en los capítulos 26 a 36 de EMPOWERED.

El lado humano del liderazgo de producto. El síndrome del impostor y cómo convivir con él, el foco obsesivo en el cliente, la integridad como base de la confianza, cómo tomar decisiones, cómo hacer reuniones que valgan la pena, la ética en producto y la felicidad del equipo. Cerramos con el perfil de Lisa Kavanaugh. Basado en los capítulos 18 a 25 de EMPOWERED.

Un equipo empoderado necesita contexto, no instrucciones. Hablamos de cómo compartir el contexto estratégico, de pensar como dueño del resultado, de cómo manejar el tiempo cuando todo parece urgente, de proteger la capacidad de pensar y de colaborar de verdad, tanto dentro del equipo como con los stakeholders. Basado en los capítulos 12 a 17 de EMPOWERED.

Para Cagan y Jones, la responsabilidad más importante de un líder de producto es hacer crecer a su gente. Vemos la mentalidad del coach, cómo evaluar las brechas de habilidades de cada persona, cómo armar un plan de coaching por área, por qué el one-on-one es la herramienta central y cómo la narrativa escrita obliga a pensar con claridad. Con una bajada para Scrum Masters y Agile Coaches que ya hacen parte de este trabajo sin llamarlo así. Basado en los capítulos 7 a 11 de EMPOWERED.

Arrancamos EMPOWERED, de Marty Cagan y Chris Jones, con la pregunta que lo inicia todo: por qué las mejores empresas de tecnología consiguen resultados tan distintos con gente que no es mejor que la del resto. Vemos qué hacen distinto, el rol que juega la tecnología, qué significa un liderazgo de producto fuerte y la diferencia de fondo entre un equipo empoderado, que es responsable de resolver problemas, y un feature team, que solo entrega lo que le piden. También a quién apunta el libro y por qué el problema casi nunca es la gente sino cómo se la lidera. Basado en la Parte I (capítulos 1 a 6) de EMPOWERED.

Cerramos la temporada. Cómo cambiar la forma de trabajar con discovery sprints, coaches de discovery, equipos piloto y roadmaps que hablen de resultados. Cómo ganarse a los stakeholders uno a uno, con prototipos y datos. El perfil de Camille Hearst en Apple con American Idol. Y la Parte V sobre cultura: equipo bueno versus equipo malo, por qué se pierden la innovación y la velocidad, y las culturas de innovación y de ejecución. Adelanto: la Temporada 4 sigue con EMPOWERED. Basado en los capítulos 58 a 67 de INSPIRED.

Cómo se prueban las ideas: usabilidad, valor, factibilidad y viabilidad, y en qué orden. La prueba de la puerta falsa, cómo saber si alguien valora algo de verdad (que pague con plata, reputación, tiempo o acceso), los tests A/B en discovery y cómo innovar en empresas grandes y reguladas sin poner en riesgo los ingresos ni la marca. Y la historia de Kate Arnold y el modelo de suscripción de Netflix. Basado en los capítulos 50 a 57 de INSPIRED.

De dónde salen las buenas ideas y cómo probarlas barato. Entrevistas con clientes, el test concierge, el poder del mal comportamiento de los clientes (la historia de eBay y los autos) y los hack days. Después, los principios de los prototipos y los cuatro tipos que propone Cagan: de factibilidad, de usuario, con datos reales e híbridos, con el mago de Oz como su favorito. Basado en los capítulos 41 a 49 de INSPIRED.

Empezamos la parte más larga del libro: el proceso correcto. Los diez principios del discovery, la ética en producto, y tres técnicas para encuadrar el trabajo: la evaluación de oportunidad, la carta del cliente y el startup canvas. También la técnica favorita de Cagan, el programa de clientes de referencia, su definición práctica de product/market fit, y la historia de Martina Lauchengco con Word 6.0 para Mac en Microsoft. Basado en los capítulos 33 a 40 de INSPIRED.

Cómo se bajan los objetivos a los equipos. El origen de los OKRs en HP, Intel y Google, sus principios (decir qué lograr y no cómo, y medir resultados y no tareas) y el error de armarlos por área funcional en vez de por equipo de producto. Qué cambia con muchos equipos, los diez consejos de Cagan para evangelizar un producto, y cómo Alex Pressland cambió la estrategia de la BBC sin tener gente a cargo. Basado en los capítulos 28 a 32 de INSPIRED.

Cagan dice que los roadmaps típicos son la causa de la mayor parte del desperdicio en las organizaciones de producto. Vemos por qué, qué propone en su lugar (contexto de negocio y objetivos por equipo) y cómo funcionan los compromisos de alta integridad cuando el negocio necesita fechas. Después, la visión y la estrategia de producto, sus principios y los principios de producto, con el ejemplo de eBay. Basado en los capítulos 22 a 27 de INSPIRED.

Qué pasa con las personas cuando la empresa escala. La visión holística del producto, el rol del jefe de producto, el group product manager, el CTO y el delivery manager, que Cagan describe casi como un buen Scrum Master. Los diez principios para estructurar equipos, la autonomía a escala, y cómo Lea Hickman llevó a Adobe de vender la Creative Suite en caja a la suscripción de Creative Cloud. Basado en los capítulos 16 a 21 de INSPIRED.

El corazón del libro. Cagan dice que hay tres formas de hacer este trabajo y solo una funciona. Vemos las cuatro responsabilidades del product manager (conocer al cliente, los datos, el negocio y el mercado), el perfil de persona que pide, la honestidad sobre la carga de trabajo, la diferencia entre product manager y Product Owner, y los dos cursos que recomienda tomar. Con una bajada para quienes vienen de Scrum y quieren pasar a producto. Basado en el capítulo 10 de INSPIRED.

Qué hace fuerte a un equipo de producto: misioneros y no mercenarios, multifuncional, empoderado, responsable por resultados y estable en el tiempo. Hablamos del rol del diseñador de producto, de los ingenieros y el tech lead, de product marketing y de los roles de apoyo. Y la historia de Jane Manning, la product manager que logró que existiera AdWords en Google. Basado en los capítulos 9 y 11 a 15 de INSPIRED.

Arrancamos INSPIRED, de Marty Cagan, con la pregunta que lo inicia todo: por qué la mayoría de los productos fracasa. Vemos el proceso en cascada que muchas empresas siguen aunque digan ser ágiles, las dos verdades incómodas (al menos la mitad de las ideas no funciona, y las que funcionan necesitan iterar) y los cuatro riesgos que hay que atacar temprano: valor, usabilidad, factibilidad y viabilidad. También discovery versus delivery, prototipos, product/market fit y por qué un MVP debería ser un prototipo y no un producto. Basado en la Parte I (capítulos 1 a 8) de INSPIRED, 2.ª edición.

Cerramos la Temporada 2 con la Parte V de Perri: qué necesita una organización para ser product-led. Partimos con la historia de Kodak y repasamos la comunicación de resultados, los roadmaps vivos, product operations, los incentivos que rompen todo, la seguridad para fallar, el presupuesto como fondo de riesgo y el cliente al centro. Terminamos con las seis preguntas de Perri para diagnosticar tu empresa y adelantamos la Temporada 3: INSPIRED, de Marty Cagan.

Capítulos 18 y 19 de Perri: explorar soluciones y construir. Por qué el MVP se volvió un término gastado y qué son los experimentos concierge, mago de Oz y prueba de concepto, con los casos de Zappos, Dropbox y GiveVision. Vemos cuándo no hace falta experimentar, cómo decidir entre construir, comprar o asociarse, el story mapping, el costo de la demora y la verdadera definición de terminado. Al final, una pregunta sobre la próxima gran funcionalidad de tu backlog.

Capítulos 15 a 17 de Perri: el proceso de product management. Las seis preguntas del Product Kata, cómo ponerle números a una iniciativa y por qué desconfiar de las métricas de vanidad. Repasamos Pirate Metrics y el marco HEART, los pares de métricas que se equilibran y la diferencia entre investigación generativa y evaluativa. Y el giro de Marquetly: el problema real no era el que creían. Al final, una pregunta sobre el último requerimiento de tu equipo.

Capítulos 13 y 14 de Perri: cómo bajar la estrategia. Qué hace buena a una visión de empresa, con los ejemplos de Amazon, Warby Parker y Netflix, y por qué tres intenciones estratégicas bastan incluso para miles de personas. Vemos cómo Marquetly definió las suyas, cómo las iniciativas de producto las traducen en problemas del usuario y qué preguntas responde el portafolio. Al final, una pregunta para conectar el trabajo de tu equipo con la estrategia.

Capítulos 10 a 12 de Perri: qué es estrategia. Por qué no es un plan sino un marco para tomar decisiones, y cómo las brechas de conocimiento, alineamiento y efectos de Stephen Bungay explican por qué más control empeora las cosas, con el caso de Project Griffin en Netflix. Hablamos de autonomía, de la planificación anual y de los cuatro niveles para desplegar la estrategia. Al final, una pregunta para ver qué tan alineada está tu área.

Parte II de Perri: el rol del product manager. Repasamos los tres arquetipos que no funcionan, el mini CEO, el mesero y el ex jefe de proyecto, y cómo es un buen PM: el dueño del porqué, mientras el equipo es dueño del qué. Vemos la diferencia entre Product Owner y product manager, la crítica a SAFe, los niveles de la carrera en producto y cómo organizar los equipos por flujos de valor, con el caso de TransferWise. Al final, una pregunta sobre tu propio rol.

Arrancamos la Temporada 2 con la Parte I de Escaping the Build Trap, de Melissa Perri. Qué es la build trap, por qué medir outputs en vez de outcomes deja a las empresas construyendo sin parar, y cómo funciona el intercambio de valor entre la empresa y sus clientes. Conocemos Marquetly, la empresa atrapada que nos acompaña toda la temporada, y distinguimos proyectos, productos y servicios. Al final, una pregunta para aplicarlo en tu equipo.

Cerramos la Temporada 1 con el capítulo seis de Pichler: cómo convertirte en un gran Product Owner. Conócete, identifica tus brechas, busca un coach y un sponsor del nivel correcto, y aprende con el modelo de aprendiz. Vemos qué tiene que hacer la organización para empoderar al PO y cómo dar el salto si vienes de ser Scrum Master. Cerramos con las ideas clave del libro y adelantamos la Temporada 2: Escaping the Build Trap, de Melissa Perri.

Capítulo cinco de Pichler: qué hace el Product Owner en cada evento de Scrum. Recorremos la planificación, la Daily, la Review y la retrospectiva: qué aporta el PO, qué decide el equipo y por qué la Review no es un show. Hablamos de ritmo sostenible y definición de terminado, y de los errores con nombre propio, como el PO bungee, el PO pasivo y el burndown usado como reporte para la gerencia. Al final, una pregunta sobre la última Review de tu equipo.

Capítulo cuatro de Pichler: cómo planificar un release. Por qué no puedes fijar tiempo, costo y alcance a la vez, por qué la calidad no se negocia y por qué conviene lanzar temprano y seguido, con los casos de Salesforce, Chrome y PatientKeeper. Explicamos la velocidad, el burndown del release y el plan de release, y los errores que llevan al lanzamiento big bang. Al final, una pregunta sobre qué está fijo en tu proyecto.

Capítulo tres de Pichler: el Product Backlog. Qué significa que sea DEEP (detallado de forma apropiada, estimado, emergente y priorizado), cómo refinarlo en equipo y cómo priorizar por valor, riesgo, capacidad de lanzar y dependencias, con el caso de Google News. Vemos story points, Planning Poker y los cinco errores de backlog, desde la carta al Viejito Pascuero hasta los backlogs que compiten. Al final, una pregunta para revisar el backlog de tu equipo.

Capítulo dos de Pichler: la visión de producto. Qué preguntas tiene que responder, por qué debe ser compartida, inspiradora y corta, y cómo pasar la prueba del ascensor. Hablamos del producto mínimo comercializable con los casos del primer iPhone, el Apple Newton y GoToMyPC, de la simplicidad, la vision box, el modelo Kano y los roadmaps de 6 a 12 meses. Cerramos con los errores de visión y una pregunta para tu equipo.

Arrancamos la Temporada 1 con el capítulo uno de Agile Product Management with Scrum, de Roman Pichler. Qué es un Product Owner, por qué el producto necesita un solo dueño con autoridad real, y cómo se reparte el trabajo con el Scrum Master: el PO responde por el qué y el SM por el cómo. Repasamos los seis tipos de PO que no funcionan, como el PO sin poder, el sobrecargado o el PO a medias, y lo aterrizamos a la banca. Al final, una pregunta para aplicarlo en tu equipo.

Cuatro preguntas para saber si un producto es bueno, qué métricas mirar y la incómoda regla del 80% de las ideas que fallan. Cerramos la temporada con consejos de carrera para quienes llegan desde otra área y una tarea: escribir tu historia de producto en tres frases.

Entrevistas a PMs de las grandes tech, resumidas en lo que importa: el PM como líder servidor, cómo influir entendiendo a las personas completas y cómo convertir el "no" en una decisión del equipo con prioridades acordadas y un banco de ideas visible.

El cerebro de un ingeniero, el corazón de un diseñador y el discurso de un diplomático. Repasamos el PM en forma de T, las cinco familias de hard skills y las seis soft skills clave, y te dejamos un ejercicio para medirte del 1 al 5 y elegir tus tres brechas.

Si mañana te nombran PM, ¿qué harías el lunes? Partimos la temporada con lo básico: el PM en la intersección de cliente, negocio y tecnología, por qué lidera sin autoridad y por qué su superpoder es decir que no. Cerramos con el caso del Product Owner "tomador de pedidos" en un banco.